شما یک اشتباه کرده اید. حالا چی؟

هرکسی که بیش از یک روز در یک دفتر کار کرده باشد، اشتباه کرده است. در حالی که اکثر مردم قبول دارند که لغزش ها اجتناب ناپذیر است، هیچ کس دوست ندارد در قبال آنها مسئولیت پذیر باشد. خبر خوب این است که اشتباهات، حتی اشتباهات بزرگ، نباید اثری دائمی در حرفه شما بگذارند. در واقع، بیشتر مشارکت […]

هرکسی که بیش از یک روز در یک دفتر کار کرده باشد، اشتباه کرده است. در حالی که اکثر مردم قبول دارند که لغزش ها اجتناب ناپذیر است، هیچ کس دوست ندارد در قبال آنها مسئولیت پذیر باشد. خبر خوب این است که اشتباهات، حتی اشتباهات بزرگ، نباید اثری دائمی در حرفه شما بگذارند. در واقع، بیشتر به یادگیری سازمانی و شخصی کمک می کنند. آنها بخش اساسی آزمایش و پیش نیازی برای نوآوری هستند. بنابراین نگران نباشید: اگر در محل کار اشتباه کرده اید، - و باز هم، چه کسی اشتباه نکرده است؟- می توانید به خوبی بهبود پیدا کنید و از تجربه برای یادگیری و رشد استفاده کنید.

آنچه کارشناسان می گویند به گفته پل شومیکر، مدیر تحقیقات مرکز نوآوری فناوری مک در دانشکده وارتون دانشگاه پنسیلوانیا و یکی از نویسندگان کتاب اشتباهات درخشان آینده، اکثر مردم تمایل دارند نسبت به لغزش های خود واکنش بیش از حد نشان دهند. او توضیح می دهد که آنها "ارزیابی نامتقارن سود و زیان را انجام می دهند به طوری که زیان بسیار بزرگتر از سود است."در نتیجه، آنها ممکن است وسوسه شوند که اشتباهات خود را پنهان کنند، یا حتی بدتر، مسیرهایی را ادامه دهند که ثابت شده است. این "اشتباه هزینه غرق شده" می تواند خطرناک و گران باشد.

خیلی بهتر است اشتباهات را بپذیریم، از آنها درس بگیریم و ادامه دهیم. شومیکر می گوید: «به آینده نگاه کنید و تصمیمات را بر اساس آینده قرار دهید نه گذشته. کریستوفر گرگن، مدیر ابتکار رهبری کارآفرینی در دانشگاه دوک و یکی از نویسندگان کتاب کارآفرینان زندگی: مردم عادی زندگی‌های خارق‌العاده خلق می‌کنند، موافق است. او می گوید مفیدترین کاری که می توانید انجام دهید این است که "یک اشتباه را به لحظه ای ارزشمند از رهبری تبدیل کنید".

در اینجا چند اصل راهنما وجود دارد که به شما کمک می کند تا گاف های خود را به طلا تبدیل کنید: اشتباه خود را تجسم کنید و اعتراف کنید قبل از هر چیز، مهم است که شفاف، صریح باشید و اشتباه را قبول کنید. سعی نکنید دیگران را مقصر بدانید. حتی اگر اشتباه گروهی بوده است، نقش خود را در آن تصدیق کنید. در مواردی که کسی صدمه دیده است، عذرخواهی کنید. با این حال، خیلی عذرخواهی نکنید یا حالت تدافعی به خرج ندهید. نکته کلیدی این است که کنش گرا باشید و بر آینده تمرکز کنید. چگونه اشتباه شما برطرف می شود؟در آینده چه کاری متفاوت انجام خواهید داد؟

هنگامی که اشتباه خود را پذیرفتید ، ممکن است مناسب باشد که آن را تغییر دهید. تغییر مکان بهانه نمی شود ، بلکه یک تلاش واقعی برای کمک به مردم برای دیدن این اشتباه در یک نور متفاوت است. تصمیمات ضعیف یا فرایندهای ناقص گاهی اوقات می تواند منجر به اشتباه شود ، اما این بدان معنی نیست که هر نتیجه بد اشتباه است. گرگن می گوید درک این نکته مهم است که چه چیزی خارجی و داخلی بود ، چه چیزی در کنترل شما بود و چه چیزی نبود. توضیح به روش غیر دفاعی که چه چیزی منجر به این اشتباه شد ، می تواند به مردم کمک کند تا درک کنند که چرا این اتفاق افتاده است و چگونه می توانند در آینده از آن جلوگیری کنند.

تغییر راه های خود اشتباهات نقش مهمی در توسعه رهبری دارند. Schoemaker می گوید: "بهترین نوع اشتباه جایی است که هزینه ها کم است اما یادگیری زیاد است."اگر خطا نتیجه یک تصمیم ضعیف بود ، برای رئیس خود و سایر علاقه مندان توضیح دهید که چگونه در آینده از انجام همان یا یک اشتباه مشابه خودداری خواهید کرد. شما باید سریعاً پاسخ دهید تا مردم درباره صلاحیت یا تخصص خود قضاوت کنند. گرگن می گوید: "شما باید بالای آن بروید ، از آن جلو بروید و با آن برخورد کنید."

با نشان دادن اینکه در نتیجه اشتباه خود تغییر کرده اید ، به مافوق ، همسالان و گزارش های مستقیم خود اطمینان می دهید که می توانید در آینده به کارهای یا تصمیمات به همان اندازه مهم اعتماد کنید. Schoemaker می گوید: "اگر می خواهید قیمت اشتباه را بپردازید ، باید یادگیری را بدست آورید."این امر در یک فرهنگ یادگیری به مراتب آسان تر از یک فرهنگ متمرکز بر عملکرد است ، که در آن اشتباهات اغلب سخت تر مشاهده می شود. گرگن می گوید ، اما صرف نظر از محیط اداری ، باید بفهمید "چگونه می توانید اشتباه را از یک مسئولیت به یک دارایی ترجمه کنید."

به شبکه پشتیبانی خود اعتماد کنید یک شبکه پشتیبانی قوی می تواند به شما کمک کند. گرگن می گوید: "تحقیقات ما نشان می دهد که یک شبکه پشتیبانی سالم دارای سه مؤلفه است: روابط معتبر معتبر ، طیف متنوعی از دیدگاه ها و متقابل است."از همکاران فعلی یا سابق یا افراد خارج از سازمان بخواهید که دیدگاه خود را در مورد این اشتباه و آنچه آنها معتقدند می توانید برای بهبودی انجام دهید ، بخواهید. آنها به احتمال زیاد توصیه های مفیدی در مورد نحوه قاب خطا و بازگرداندن شهرت شما دارند.

به آنجا برگردید ، می توان اعتماد به نفس را پس از لغزش سخت کرد. نکته اصلی این است که خطاهای شما را به شما ترسیده است که از آزمایش ترسیده اند. هنگامی که اشتباه پشت سر شماست ، روی آینده تمرکز کنید. اگر باعث شد افراد از تخصص شما سوال کنند ، داده های بیشتری را برای بازسازی اعتماد خود در آنجا قرار دهید. به یاد داشته باشید که اشتباهات نشانه ضعف یا ناسازگاری نیستند. بهبودی از آنها نشان دهنده مقاومت و استقامت است. هر دو Gergen و Schoemaker تأکید می کنند که بسیاری از کارفرمایان به دنبال افرادی هستند که اشتباه کرده اند و جلوتر آمده اند.

همه اشتباهات ایجاد نمی شود اشتباهات برابر در درجه و نوع متفاوت است و برخی از آنها می توانند از سایر موارد سخت تر باشند. Schoemaker خاطرنشان می کند که اشتباهات گروهی اغلب آسانتر می شوند زیرا انتشار مسئولیت وجود دارد. اشتباهاتی که شامل شکستن اعتماد شخصی است می تواند عواقب ماندگار داشته باشد و مشاجره بسیار مهم است. اگر اشتباه شما باعث شده است که کسی به شما اعتماد کند ، به شخص نزدیک شود و عذرخواهی صمیمانه ارائه دهد. از شما بپرسید که برای بازگرداندن اعتماد او چه کاری می توانید انجام دهید. اما صبور باشید - بخشش ممکن است مدت زیادی طول بکشد.

اصول به یاد آوردن

• مسئولیت نقش خود را در اشتباه بپذیرید
• نشان می دهد که شما آموخته اید و متفاوت رفتار خواهید کرد
• نشان دهید که در آینده می توانید با تصمیمات به همان اندازه مهم اعتماد کنید

• دفاعی باشید یا دیگران را سرزنش کنید
• اشتباه کنید که اعتماد مردم را نقض می کند - این سخت ترین برای بهبودی است
• به دلیل اشتباه ، آزمایش را متوقف کنید یا عقب بمانید

مطالعه موردی شماره 1: رئیس و همکاران حامی بهبود را تسریع می‌کنند. آگوست گذشته، کتی تقویمی را برای ردیابی تاریخ های مهم تامین مالی ایجاد کرد. این شامل موعد مقرر برای گزارش های کمک مالی جاری و همچنین مهلت های درخواست مجدد برای بودجه آینده است. در اواخر ژانویه، کتی به افسر بنیاد در یکی از سرمایه‌گذاران اصلی سازمان ایمیل زد تا در مورد درخواست مجدد آن‌ها برای سال 2010 بررسی کند، زیرا فکر می‌کرد که او از برنامه قبلی جلوتر است. اما افسر بنیاد پاسخ داد که مهلت سال 2010 به تازگی به پایان رسیده است. کیتی شوکه شد. او یک ضرب الاجل ماه مارس در تقویم خود داشت - آن موقع بود که گزارش کمک هزینه سال 2009 موعد مقرر بود و کیتی انتظار داشت که در آن زمان در مورد درخواست مجدد صحبت کنند. SEHN برای گذراندن سال به کمک مالی بنیاد نیاز داشت. کتی می‌گوید: «از دست دادن سرمایه‌گذار در این محیط نه تنها بد نیست، بلکه فاجعه‌بار است». به نظر می رسد که در ژانویه هر سال شخصی در SEHN با افسر بنیاد تماس می گیرد تا در مورد چرخه آن سال صحبت کند. کتی از این جلسه غیررسمی آگاه نبود، اما این وظیفه او بود که از هر رابطه سرمایه‌گذار در داخل و خارج مطلع شود و اطمینان حاصل کند که سازمان در بالای هر فرصت مالی قرار دارد.

کتی بلافاصله با رئیس خود تماس گرفت، اشتباه را توضیح داد و ایده هایی در مورد اینکه چگونه می توانند منابع مالی جدید را برای سرپا نگه داشتن سازمان تامین کنند، ارائه کرد. از آنجا که او صریح بود، او و بقیه اعضای تیم SEHN به شدت حمایت کردند و پیشنهاد دادند که به یک تماس تیم بپیوندند و هر کاری که می توانند برای کمک انجام دهند. افسر بنیاد به کتی اطلاع داده بود که مهلتی در ماه می برای دور جداگانه بودجه وجود دارد و بنابراین SEHN تصمیم گرفته است که ایده ای برای پروژه جدیدی ارائه کند که در یک نشست اخیر طراحی شده است. کیتی خوشبین است که آنها بودجه آن را دریافت کنند.

در حالی که کتی احساس می کرد اشتباه بزرگی مرتکب شده است، از آن درس گرفت. تقویم مهلت‌های او اکنون شامل موارد و جلسات «نوشته نشده» علاوه بر تاریخ‌های سخت صادر شده توسط سرمایه‌گذاران است.

مطالعه موردی شماره 2: اقتصاد را سرزنش نکنید، راه خود را تغییر دهید در اواخر دهه 1990، کریستوفر گرگن، یکی از کارشناسان ما از بالا، Smarthinking. com را تأسیس کرد، یک سرویس تدریس خصوصی آنلاین برای دانش آموزان دبیرستانی و کالج. کریستوفر و شریکش اولین دور تامین مالی خود را در بهار 1999 افزایش دادند. شرکت به سرعت رشد کرد: در آغاز سال 2000، 30 کارمند داشت و آماده راه اندازی بود. سپس حباب دات کام ترکید. در عرض چند هفته، تامین مالی شرکت کاهش یافت. کریستوفر و هم بنیانگذارش با شش هفته پول نقد در بانک با یکی از بزرگترین اشتباهات زندگی خود روبرو بودند. مانند بسیاری، آنها نتوانستند حباب را پیش بینی کنند و شرکت و خودشان را در معرض دید قرار دادند.

کریستوفر تجربه قبلی با شرکت هایی داشت که با روزهای سختی روبرو بودند و رهبران را دیده بود که پشت درهای بسته پنهان می شدند. او و هم بنیانگذارش رویکرد متفاوتی در پیش گرفتند. آنها تمام کارکنان خود را گرد هم آوردند و دقیقاً توضیح دادند که برای نجات شرکت چه اتفاقی باید بیفتد. آنها با تأکید بر اینکه نمی‌توانند به تنهایی از پس این کار برآیند، در مورد آنچه که هر فرد و عملکردی باید انجام دهد، واضح بودند.

آن‌ها در آن بهار و تابستان «لنگ لنگان» زدند، اما توانستند ۵ میلیون دلار بودجه در پاییز و زمستان جمع‌آوری کنند. در حالی که کریستوفر می تواند به راحتی اقتصاد را برای آنچه اتفاق افتاده سرزنش کند، او مسئولیت کامل قرار دادن شرکت را در موقعیت بیش از حد گسترش می دهد. او می گوید: «در حالی که شرایط بیرونی در کنترل ما نبود، توانایی مدیریت از طریق آن بود. مهمتر از همه، او از اشتباه درس گرفت و شروع به اتخاذ رویکرد بسیار منظم تری برای جریان نقدی کرد. به عنوان یک نتیجه از نحوه مدیریت او و هم بنیانگذارش عواقب پس از آن، این شرکت در واقع زنده ماند و اکنون دارای فرهنگ منسجم و بدون گردش مالی است. به تازگی یازدهمین سالگرد خود را جشن گرفت و رکود اخیر را با سکسکه های بسیار کمی پشت سر گذاشت.