نظریه محدودیت ها (TOC)

هر فرآیند دارای یک محدودیت (تنگنا) است و تمرکز تلاش های بهبود بر روی آن محدودیت سریعترین و مؤثرترین مسیر برای بهبود سودآوری است.

نظریه محدودیت ها چیست؟

تئوری محدودیت ها روشی برای شناسایی مهمترین عامل محدود کننده (یعنی محدودیت) است که در راه دستیابی به یک هدف قرار دارد و سپس به طور سیستماتیک آن محدودیت را بهبود می بخشد تا اینکه دیگر عامل محدود کننده نباشد. در ساخت ، این محدودیت اغلب به عنوان تنگنا گفته می شود.

نظریه محدودیت ها یک رویکرد علمی برای بهبود است. این فرضیه است که هر سیستم پیچیده ، از جمله فرآیندهای تولید ، شامل چندین فعالیت مرتبط است که یکی از آنها به عنوان محدودیت بر کل سیستم عمل می کند (یعنی فعالیت محدودیت "ضعیف ترین پیوند در زنجیره" است).

بنابراین هدف نهایی اکثر شرکت های تولیدی چیست؟برای کسب سود - هم در کوتاه مدت و هم در دراز مدت. تئوری محدودیت ها مجموعه ای از ابزارهای قدرتمند برای کمک به دستیابی به آن هدف را فراهم می کند ، از جمله:

• پنج مرحله تمرکز: یک روش برای شناسایی و از بین بردن محدودیت ها
• فرآیندهای تفکر: ابزارهایی برای تجزیه و تحلیل و حل مشکلات
• حسابداری توان: روشی برای اندازه گیری عملکرد و هدایت تصمیمات مدیریت

دکتر الیاهو گلدرات تئوری محدودیت ها (TOC) را تصور کرد و آن را از طریق رمان پرفروش خود در سال 1984 با عنوان "هدف" با مخاطبان گسترده معرفی کرد. از آن زمان ، TOC همچنان به تکامل و توسعه ادامه داده است و امروز این یک عامل مهم در دنیای بهترین شیوه های مدیریت است.

یکی از ویژگی های جذاب تئوری محدودیت ها این است که ذاتاً فعالیتهای بهبود را در اولویت قرار می دهد. اولویت اصلی همیشه محدودیت فعلی است. در محیط هایی که نیاز فوری برای بهبود وجود دارد ، TOC یک روش بسیار متمرکز برای ایجاد پیشرفت سریع ارائه می دهد.

یک تئوری موفق در مورد اجرای محدودیت ها مزایای زیر را خواهد داشت:

• افزایش سود: هدف اصلی TOC برای اکثر شرکت ها
• بهبود سریع: نتیجه تمرکز همه توجه به یک منطقه مهم - محدودیت سیستم
• ظرفیت بهبود یافته: بهینه سازی محدودیت باعث می شود محصول بیشتری تولید شود
• کاهش زمان سرب: بهینه سازی محدودیت منجر به جریان نرم تر و سریعتر محصول می شود
• موجودی کاهش یافته: از بین بردن تنگناها به این معنی است که کمتر کار در فرآیند وجود خواهد داشت

اصول TOC

مفهوم اصلی

مفهوم اصلی تئوری محدودیت ها این است که هر فرآیند دارای یک محدودیت واحد است و توان کل فرآیند فقط در صورت بهبود محدودیت قابل بهبود است. نتیجه بسیار مهمی که در این مورد وجود دارد این است که صرف زمان بهینه سازی غیر محدودیت ها مزایای قابل توجهی نخواهد داشت. فقط پیشرفت در محدودیت هدف (دستیابی به سود بیشتر) را بیشتر می کند.

بنابراین ، TOC به دنبال این است که تمرکز دقیق و پایدار بر بهبود محدودیت فعلی تا زمانی که دیگر توان را محدود نکند ، در این مرحله تمرکز به محدودیت بعدی حرکت می کند. قدرت اساسی TOC از توانایی آن در ایجاد تمرکز فوق العاده قوی به سمت یک هدف واحد (سود) و از بین بردن مانع اصلی (محدودیت) برای دستیابی بیشتر به آن هدف جریان می یابد. در حقیقت ، گلدرات تمرکز را جوهر TOC می داند.

پنج مرحله تمرکز

تئوری محدودیت ها یک روش خاص برای شناسایی و از بین بردن محدودیت ها ، که به آن پنج مرحله تمرکز گفته می شود ، ارائه می دهد. همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده است ، این یک فرآیند چرخه ای است.

تئوری محدودیت ها از فرایندی استفاده می کند که به عنوان پنج مرحله متمرکز برای شناسایی و از بین بردن محدودیت ها (یعنی تنگناها) شناخته می شود.

پنج مرحله تمرکز بیشتر در جدول زیر شرح داده شده است.

فرآیندهای تفکر

تئوری محدودیت ها شامل یک روش پیشرفته حل مسئله به نام فرایندهای تفکر است. فرآیندهای تفکر برای سیستم های پیچیده با بسیاری از وابستگی های متقابل (به عنوان مثال ، خطوط تولید) بهینه شده است. آنها به عنوان ابزارهای علمی "علت و معلول" طراحی شده اند که سعی می کنند ابتدا علل اصلی اثرات نامطلوب (که به آن UDES گفته می شود) شناسایی کنند ، و سپس UDE ها را بدون ایجاد موارد جدید حذف کنند.

فرآیندهای تفکر برای پاسخ به سه سؤال زیر که برای TOC ضروری هستند استفاده می شود:

• چه چیزی باید تغییر کند؟
• چه چیزی باید به آن تغییر یابد؟
• چه اقداماتی باعث تغییر خواهد شد؟

نمونه هایی از ابزارهایی که به عنوان بخشی از فرآیندهای تفکر رسمی شده اند عبارتند از:

حسابداری

حسابداری توان یک روش حسابداری جایگزین است که سعی در از بین بردن تحریفات مضر ارائه شده از شیوه های حسابداری سنتی دارد - تحریفاتی که باعث افزایش رفتارها بر خلاف هدف افزایش سود در دراز مدت می شود.

در حسابداری سنتی ، موجودی یک دارایی است (از نظر تئوری ، می توان با فروش آن به پول نقد تبدیل شد). این اغلب باعث ایجاد رفتار نامطلوب در شرکت ها می شود - ساخت کالاهایی که واقعاً مورد نیاز نیستند. جمع آوری موجودی دارایی ها را باد می کند و "سود کاغذ" را بر اساس موجودی ایجاد می کند که ممکن است هرگز فروخته شود یا هرگز به فروش نرسد (به عنوان مثال ، به دلیل منسوخ) و هزینه های آن را که در ذخیره سازی قرار دارد ، متحمل می شود. از طرف دیگر ، تئوری محدودیت ها موجودی را یک مسئولیت می داند - موجودی با پول نقد که می تواند در جای دیگر از آن استفاده شود ، پیوند می یابد.

"از طرف دیگر ، تئوری محدودیت ها موجودی را یک مسئولیت می داند - موجودی با پول نقد که می تواند در جای دیگر از آن استفاده شود ، پیوند می یابد.

در حسابداری سنتی نیز تأکید بسیار شدیدی بر کاهش هزینه ها وجود دارد. از طرف دیگر ، نظریه محدودیت ها ، کاهش هزینه ها را از اهمیت کمتری نسبت به افزایش توان در نظر می گیرد. کاهش هزینه ها با رسیدن به هزینه های صفر محدود است ، در حالی که افزایش توان چنین محدودیتی ندارد.

این و سایر درگیری ها منجر به تئوری محدودیت هایی با تأکید بر حسابداری توان ، که به عنوان اقدامات اصلی آن استفاده می شود: توان ، سرمایه گذاری و هزینه عملیاتی.

علاوه بر این ، حسابداری توان دارای چهار اقدامات مشتق شده است: سود خالص ، بازده سرمایه گذاری ، بهره وری و چرخش سرمایه گذاری.

سود خالص = توان - هزینه های عملیاتی

بازده سرمایه گذاری = سود خالص / سرمایه گذاری

بهره وری = هزینه های توان / عملیاتی

چرخش سرمایه گذاری = توان / سرمایه گذاری

به طور کلی ، تصمیمات مدیریتی با تأثیر آنها در دستیابی به پیشرفت های زیر (به ترتیب اولویت) هدایت می شود:

• آیا توان افزایش می یابد؟
• آیا سرمایه گذاری کاهش می یابد؟
• آیا هزینه های عملیاتی کاهش می یابد؟

قوی ترین تأکید (تا کنون) بر افزایش توان است. در اصل ، TOC می گوید کمتر روی کاهش هزینه ها (سرمایه گذاری و هزینه های عملیاتی) تمرکز می کند و بیشتر روی فروش ساختمان (توان) تمرکز می کند.

طناب باف

Drum-Buffer-Rope (DBR) روشی برای همگام سازی تولید با محدودیت و ضمن به حداقل رساندن موجودی و کار در فرآیند است.

"طبل" محدودیت است. سرعتی که محدودیت در آن اجرا می شود ، "ضرب و شتم" را برای این فرآیند تعیین می کند و توان کل را تعیین می کند.

"بافر" سطح موجودی مورد نیاز برای حفظ تولید مداوم است. این تضمین می کند که وقفه ها و نوسانات مختصر در غیر محدودیت ها بر محدودیت تأثیر نمی گذارد. بافرها زمان را نشان می دهند. مقدار زمان (معمولاً در ساعت ها اندازه گیری می شود) که کار در فرآیند باید قبل از استفاده از آن برای اطمینان از عملکرد پایدار منبع محافظت شده وارد شود. هرچه تغییرات بیشتری در این فرآیند وجود داشته باشد ، بافر ها بیشتر هستند. جایگزینی برای موجودی بافر بزرگ ظرفیت اسپرینت (بیش از حد عمدی) در غیر محدودیت ها است. به طور معمول ، دو بافر وجود دارد:

• بافر محدودیت: بلافاصله قبل از محدودیت ؛از محدودیت محافظت می کند
• بافر مشتری: در پایان فرآیند ؛از برنامه حمل و نقل محافظت می کند

"طناب" سیگنال ایجاد شده توسط محدودیت است که نشان می دهد مقداری از موجودی مصرف شده است. این به نوبه خود باعث می شود یک نسخه یکسان از موجودی در فرآیند ایجاد شود. نقش طناب حفظ توان بدون ایجاد انباشت موجودی اضافی است.

ماهیت محدودیت ها

محدودیت ها چیست؟

محدودیت ها هر چیزی است که مانع پیشرفت سازمان در جهت هدف خود می شود. در فرآیندهای تولید ، محدودیت ها اغلب به عنوان تنگناها گفته می شود. جالب اینجاست که محدودیت ها به غیر از تجهیزات می توانند اشکال مختلفی داشته باشند. نظرات مختلفی در مورد چگونگی طبقه بندی بهترین محدودیت ها وجود دارد. یک روش مشترک در جدول زیر نشان داده شده است.

همچنین نظرات متفاوتی در مورد اینکه آیا یک سیستم می تواند بیش از یک محدودیت داشته باشد وجود دارد. خرد متعارف این است که بیشتر سیستم ها یک محدودیت دارند و گاهی اوقات یک سیستم ممکن است دو یا سه محدودیت داشته باشد.

در گیاهان تولیدی که ترکیبی از محصولات تولید می شود ، برای هر محصول امکان پذیر است که یک مسیر تولید منحصر به فرد را طی کند و محدودیت بسته به مسیر گرفته شده ممکن است "حرکت کند". این محیط را می توان به عنوان چندین سیستم مدل کرد - یکی برای هر مسیر ساخت منحصر به فرد.

محدودیت های سیاست

محدودیت های سیاست مستحق ذکر ویژه است. ممکن است جای تعجب داشته باشد که رایج ترین شکل محدودیت (تا کنون) محدودیت سیاست است.

از آنجا که محدودیت های سیاست غالباً ناشی از سیاست های طولانی مدت و پذیرفته شده است ، شناسایی آنها به ویژه دشوار است و حتی برای غلبه بر آن نیز سخت تر است. به طور معمول برای یک طرف خارجی برای شناسایی محدودیت های سیاست بسیار ساده تر است ، زیرا یک طرف خارجی کمتر احتمال دارد که سیاست های موجود را به صورت اعطا کند.

هنگامی که یک محدودیت خط مشی با یک الگوی محکم همراه است (به عنوان مثال ، "ما همیشه باید تجهیزات خود را برای کاهش هزینه تولید در هر قطعه ادامه دهیم") ، احتمالاً یک سرمایه گذاری قابل توجه در آموزش و مربیگری برای تغییر الگوی و از بین بردن مورد نیاز است. محدودیت

محدودیت های خط مشی از طریق استفاده از پنج مرحله تمرکز مورد بررسی قرار نمی گیرد. درعوض ، سه سؤال که در بخش فرآیندهای تفکر مورد بحث قرار گرفته است ، اعمال می شود:

• چه چیزی باید تغییر کند؟
• چه چیزی باید به آن تغییر یابد؟
• چه اقداماتی باعث تغییر خواهد شد؟

فرآیندهای تفکر به گونه ای طراحی شده اند که به طور مؤثر از طریق این سؤالات کار کنند و درگیری هایی را که ممکن است ناشی از تغییر سیاست های موجود باشد ، حل کند.

نمونه TOC

یک راه عالی برای تعمیق درک شما از تئوری محدودیت ها ، قدم زدن در یک مثال ساده اجرای است. در این مثال ، از پنج مرحله تمرکز برای شناسایی و از بین بردن محدودیت تجهیزات (یعنی تنگنا) در فرآیند تولید استفاده می شود.

مرحله اول - محدودیت را مشخص کنید

در این مرحله، فرآیند تولید برای شناسایی محدودیت بررسی می‌شود. یک تکنیک ساده اما اغلب موثر این است که به معنای واقعی کلمه در فرآیند تولید به دنبال نشانه هایی از محدودیت قدم برداریم.

قابل تحویل برای این مرحله شناسایی تکه تجهیزاتی است که توان عملیاتی را محدود می کند.

مرحله دوم - از محدودیت استفاده کنید

در این مرحله، هدف این است که از آنچه در اختیار دارید حداکثر استفاده را ببرید – با استفاده از منابع موجود فعلی، توان عملیاتی محدودیت را به حداکثر برسانید. خط بین بهره برداری از محدودیت (این مرحله) و افزایش محدودیت (مرحله چهارم) همیشه مشخص نیست. این مرحله بر پیروزی های سریع و تسکین سریع تمرکز دارد. تغییرات پیچیده تر و اساسی تر را برای آینده باقی می گذارد.

قابل تحویل برای این مرحله از استفاده از محدودیت بهبود یافته است ، که به نوبه خود منجر به بهبود توان برای فرآیند خواهد شد. اگر اقدامات انجام شده در این مرحله محدودیت (یعنی محدودیت حرکت می کند) به مرحله پنجم بروید. در غیر این صورت ، به مرحله سوم ادامه دهید.

مرحله سوم - فرعی و همزمان با محدودیت

در این مرحله ، تمرکز روی تجهیزات غیر محدودیت است. هدف اصلی پشتیبانی از نیازهای محدودیت (یعنی تابع محدودیت) است. تا زمانی که عملکرد محدودیت تأثیر منفی نداشته باشد ، کارآیی تجهیزات غیر محدودیت یک نگرانی ثانویه است.

طبق تعریف ، تمام تجهیزات غیر محدودیت دارای درجه ای از ظرفیت اضافی هستند. این ظرفیت اضافی یک فضیلت است ، زیرا عملکرد نرم و صافی از محدودیت را امکان پذیر می کند. فرآیند تولید عمداً نامتعادل است:

برخی از تکنیک های مفید برای این مرحله عبارتند از:

قابل تحویل برای این مرحله موارد کمتری از عملکرد محدودیت توسط تجهیزات بالادست یا پایین دست متوقف می شود که به نوبه خود منجر به بهبود عملکرد فرآیند می شود. اگر اقدامات انجام شده در این مرحله محدودیت (یعنی محدودیت حرکت می کند) به مرحله پنجم بروید. در غیر این صورت ، به مرحله چهارم ادامه دهید.

مرحله چهارم - عملکرد محدودیت را بالا ببرید

در این مرحله ، تغییرات اساسی تری برای "شکستن" محدودیت انجام می شود. این تغییرات ممکن است نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی از زمان و/یا پول داشته باشد (به عنوان مثال ، اضافه کردن تجهیزات یا استخدام کارمندان بیشتر). نکته مهم این است که اطمینان حاصل شود که تمام این سرمایه گذاری ها برای اثربخشی ارزیابی می شوند (ترجیحاً با استفاده از معیارهای حسابداری توان).

قابل تحویل برای این مرحله بهبود عملکرد کافی برای شکستن محدودیت است (یعنی محدودیت را در جای دیگر حرکت دهید).

مرحله پنجم - روند را تکرار کنید

در این مرحله ، هدف این است که اطمینان حاصل شود که پنج مرحله تمرکز به عنوان یک پروژه بهبود یک طرفه اجرا نمی شود. در عوض ، آنها باید به عنوان یک فرایند بهبود مداوم اجرا شوند.

این مرحله همچنین شامل احتیاط است ... از اینرسی مراقب باشید. هوشیار باشید و اطمینان حاصل کنید که پیشرفت در حال انجام و مداوم است. پنج مرحله تمرکز مانند "Whac-A-Mole" است ... یک محدودیت را به پایین بکشید و سپس به سمت راست حرکت کنید!

ادغام با لاغر

نظریه متضاد محدودیت ها و تولید لاغر

تئوری محدودیت ها و تولید لاغر هر دو روش سیستماتیک برای بهبود اثربخشی تولید هستند. با این حال ، آنها رویکردهای بسیار متفاوتی دارند:

• تئوری محدودیت ها بر شناسایی و از بین بردن محدودیت هایی که محدودیت توان را محدود می کند ، تمرکز دارد. بنابراین ، برنامه موفق تمایل به افزایش ظرفیت تولید دارد.
• تولید ناب بر از بین بردن زباله از فرآیند تولید متمرکز است. بنابراین ، برنامه موفقیت آمیز تمایل به کاهش هزینه های تولید دارد.

هر دو روش از تمرکز مشتری قوی برخوردار هستند و قادر به تبدیل شرکت ها هستند تا سریعتر ، قوی تر و چابک تر باشند. با این وجود ، همانطور که در جدول زیر برجسته شده است ، تفاوت های قابل توجهی وجود دارد.

از منظر تئوری محدودیت ها ، حفظ درجه ای از ظرفیت اضافی برای غیر محدودیت ها (یعنی یک خط عمداً نامتوالاسیون) عملی تر و ارزان تر است تا اینکه سعی در از بین بردن همه منابع تغییر داشته باشید (که برای کارآمد برای کارآمد لازم است. یک خط متعادل کار کنید). از بین بردن تغییرات هنوز هم در TOC مطلوب است. به سادگی توجه کمتری نسبت به بهبود توان به آن توجه می شود.

ترکیب نظریه محدودیت ها و تولید لاغر

یکی از قدرتمندترین جنبه های تئوری محدودیت ها ، تمرکز لیزر مانند آن بر بهبود محدودیت است. در حالی که تولید لاغر می تواند متمرکز شود ، به طور معمول به عنوان یک ابزار با طیف گسترده ای اجرا می شود.

در دنیای واقعی ، همیشه نیاز به سازش وجود دارد ، زیرا همه شرکت ها منابع محدودی دارند. هر جنبه ای از هر فرآیند واقعاً ارزش بهینه سازی ندارد ، و همه زباله ها واقعاً ارزش از بین بردن ندارند. در این نور ، تئوری محدودیت ها می تواند به عنوان یک مکانیسم بسیار مؤثر برای اولویت بندی پروژه های بهبود باشد ، در حالی که تولید لاغر می تواند یک جعبه ابزار غنی از تکنیک های بهبود را فراهم کند. نتیجه - اثربخشی تولید با از بین بردن زباله از قسمت هایی از سیستم که بزرگترین محدودیت در فرصت و سودآوری هستند ، به طور قابل توجهی افزایش می یابد.

در حالی که ابزارها و تکنیک های تولید ناب در درجه اول برای محدودیت اعمال می شوند ، می توان آنها را نیز در تجهیزات تابع محدودیت (به عنوان مثال ، به تجهیزات گرسنگی یا مسدود کردن محدودیت در تجهیزات پس از ساخت که باعث ضرر و زیان با کیفیت می شود ، استفاده کرد.

باقیمانده این بخش نحوه استفاده از طیف وسیعی از ابزارها و تکنیک های تولید ناب را در پنج مرحله فوکوس توضیح می دهد.

پنج مرحله متمرکز از تئوری محدودیت ها می توانند از ابزارهای تولید ناب سازنده همانطور که در نمودار فوق نشان داده شده است ، استفاده کنند.

استفاده از ابزارهای لاغر برای "شناسایی محدودیت"

تولید لاغر ابزاری عالی برای نقشه برداری بصری جریان تولید (نقشه برداری جریان ارزش) و همچنین یک فلسفه است که باعث می شود زمان صرف هزینه در کف گیاه (GEMBA) شود.

• پایه ای را فراهم می کند که هنگام شناسایی محدودیت از آن کار کنید. به عنوان مثال ، زمان چرخه هر مرحله را می توان در نقشه مشخص کرد.
• تیم ها را درگیر می کند و برای تمرینات حل مسئله مفید است.
• برای مستند سازی فرایندهای پیچیده مفید است.

• پیاده روی در کف گیاه ، مشاهده تولید و تعامل با کارمندان می تواند روشی بسیار مؤثر برای جمع آوری اطلاعات باشد که به شناسایی محدودیت کمک می کند.

استفاده از ابزارهای لاغر برای "سوء استفاده از محدودیت"

تولید لاغر به شدت از ایده استفاده بیشتر از آنچه در اختیار دارید پشتیبانی می کند ، که این نیز موضوع اصلی برای بهره برداری از محدودیت است. به عنوان مثال ، Lean به سازماندهی منطقه کاری (5S) ، ایجاد انگیزه و توانمندسازی کارمندان (کارخانه بصری/آندون) ، گرفتن بهترین شیوه ها (کار استاندارد) و ایده های افزایشی طوفان مغزی برای بهبود (Kaizen) می آموزد.

• پایه ای برای عملکرد بهتر در محدودیت ایجاد می کند.
• شناسایی سریعتر مسائل نوظهور در محدودیت را امکان پذیر می کند.
• منجر به افزایش انگیزه و غرور (از محیط کار بهبود یافته) می شود.

• معیارهای تولید محدودیت را در زمان واقعی نشان می دهد - یک انگیزه قدرتمند.
• با هشدار سریع اپراتورها برای مداخله ، زمان واکنش به توقف را کاهش می دهد.
• به اپراتورها این امکان را می دهد که توجه فوری به مشکلات موجود در این محدودیت را جلب کنند.
• تمرکز را با استفاده از تصاویر برای تقویت اهمیت محدودیت افزایش می دهد.

• با استفاده مداوم از بهترین شیوه ها در محدودیت ، توان را بهبود می بخشد.
• با استفاده از روشهای استاندارد در محدودیت ، تغییر را کاهش می دهد.
• تضمین می کند که همه اپراتورها محدودیت را به روشی قابل تکرار تنظیم و اجرا کنند.

• مکانیسم اثبات شده برای تولید ایده ها در مورد نحوه بهره برداری از محدودیت فراهم می کند.
• فرصت های "پیروزی سریع" را برای بهبود توان محدودیت مشخص می کند.
• اپراتورها را درگیر کار به عنوان تیم و فکر کردن در مورد کارشان می کند.

استفاده از ابزارهای لاغر برای "تابع محدودیت"

تکنیک های تولید ناب برای تنظیم جریان (KANBAN) و همگام سازی خطوط خودکار (کنترل خط) می تواند به سمت تابع و هماهنگ سازی با محدودیت اعمال شود.

• تکنیک های بصری ساده ای را برای کنترل جریان مواد ارائه می دهد.
• استفاده از مواد را در محدودیت با استفاده از مواد در فرآیند بالادست با کنترل زمان آزاد شدن مواد جدید در این فرآیند همزمان می کند.

• یک جایگزین مؤثر برای طناب طبل بافر سنتی برای خطوط FMCG فراهم می کند.
• برای به حداکثر رساندن توان و کاهش فرکانس توقف های جزئی ، محدودیت و سرعت اجرای غیر محدودیت را بهینه می کند.
• با همگام سازی راه اندازی تجهیزات ، تأخیرهای راه اندازی را در محدودیت کاهش می دهد.

استفاده از ابزارهای لاغر برای "بالا بردن محدودیت"

تکنیک های تولید ناب برای حفظ تجهیزات فعال (TPM) ، کاهش چشمگیر زمان تغییر (SMED) ، تشخیص و پیشگیری از نقص ساختمان در فرآیندهای تولید (Poka-Yoke) و تجهیزات خودکار تا حدی (Jidoka) همه در هنگام بالا بردن محدودیت کاربرد مستقیمی دارند. TPM و SMED همچنین می توانند به عنوان تکنیک های بهره برداری (حداکثر رساندن توان با استفاده از منابع موجود در حال حاضر) مشاهده شوند. با این حال ، آنها نسبتاً پیچیده هستند و احتمالاً از همکاری با متخصصان خارجی بهره مند می شوند.

• فرکانس شکست های محدودیت و توقف های جزئی را کاهش می دهد.
• برای تجهیزات خود احساس قوی تر از "مالکیت" را در اختیار اپراتورها قرار می دهد.
• بیشتر تعمیر و نگهداری را قادر می سازد تا برای زمان غیر تولیدی برنامه ریزی و برنامه ریزی شود.
• با یافتن و از بین بردن علل اصلی نقص ، مسائل مربوط به کیفیت را هدف قرار می دهد.

• زمان تولید قابل استفاده را در محدودیت افزایش می دهد.
• اندازه های کوچکتر را امکان پذیر می کند و در نتیجه باعث افزایش پاسخگویی به تقاضای مشتری می شود.
• استارت‌آپ‌های روان‌تر را فعال می‌کند، زیرا یک فرآیند تغییر ساده و استاندارد شده، کیفیت و ثبات را بهبود می‌بخشد.

• تعداد عیوب را کاهش می دهد (که پس از محدودیت نیز بسیار مهم است).
• اپراتور را قادر می سازد تا زمان بیشتری را برای تعمیر و نگهداری مستقل صرف کند.

• در برخی موارد، محدودیت بدون سرمایه گذاری قابل توجه قابل شکستن نیست. Jidoka می تواند راهنمایی های ارزشمندی در مورد طراحی و ارتقاء تجهیزات ارائه دهد.

وورن |1445 Industrial Dr., Itasca IL, 60143 USA |+1. 630. 875. 3600 |[email protected] © 2011-2021 Vorne Industries Inc. کلیه حقوق محفوظ است |سیاست حفظ حریم خصوصی |خط‌مشی کوکی